由于最近稍微有点忙，导致备考PMP这个项目，严重落后了，表示看PMBOK越来越看不懂了。果断决定先重新复习前三章，把基本概念先理清，再继续后面章节的阅读。老规矩，今天花了一下午的时间做了思维导读，文末附上链接。（本次阅读主要参考《汪博士解读PMP考试》，思维导图是本次阅读的笔记和梳理）希望对大家有帮助，后期会不定期分享学习笔记
引论
概要
战略目标、项目、运营间关系
层次结构图
相关概念
- 组织：一群被组织起来且拥有共同目标的人。既有当前的经营目标，也有长远的战略目标
- 战略目标：组织在未来某个时间要成为什么样的组织
- 项目：为创建独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
- 项目组合：为实现战略目标而组合在一起的项目、项目集、子项目组合和运营工作
- 项目集：相互关联并协调管理的一组项目、子项目集和项目集活动，以便活动分别管理所无法获得的利益
- 运营管理：关注产品的持续生产和（或）服务的持续运作
- 工作包：项目中最小的可交付成果。工作分解结构最底层的工作，针对这些工作来估算并管理成本和持续时间
- 进度活动：完成工作包而必须开展的具体活动
项目
项目管理
组织必须开展战略管理来确定长远战略目标，开展项目管理为实现战略目标创造条件，开展运营管理来使用这些条件实现战略目标
战略管理
确定组织的长远发展方向和战略目标
项目组合管理
排列所有备选项目的优先顺序，并选择一些列排序靠前的、最有利于实现战略目标的项目来做（进行投资决策）
组合集管理
要正确地完成一些列相互关联的项目（把个项目串成一个横向的项目串），获得更大的效益
运营管理
确保持续且有效地应用项目或项目集所产出的生产能力或服务能力
组织级项目管理
组织中的项目、项目集和项目组合管理做法，以及有利于这些做法推行的各种因素的总和
项目管理
定义：对单个项目的管理，旨在正确的完成单个项目
基本内容
目标
目的
为什么要做出这样的项目可交付成果
- 驱动组织变革
- 为组织创造商业价值
管理过程
相关知识
主要区别
环境
组织系统
系统
治理框架
组织结构
项目管理办公室
定义
组织中指导、协调和支持项目管理工作的一个常设职能部门，负责制定和贯彻标准化的项目管理方法论，协调素辖各项目对资源、工具、技术和方法的共享，为所辖各项目提供必要的支持
分类
- 支持型：为项目提供行政支持服务，无控制权力
- 控制型：提供支持的基础上，有权对项目施加一定程度的控制
- 指令型：直接管理一些很重要的项目，对项目目标的实现负责
项目运行环境
事业环境因素
定义：能影响项目但项目团队无法控制的任何内外部环境因素
组织内部环境因素
组织外部环境因素
组织过程资产
来自执行组织的，正式或非正式的政策、流程、程序、模版、工作指南和知识库，用于帮助项目成功（无形资产，从过去项目积累起来的）
分类
- 具体的政策：应该遵守的组织政策，如人力资源政策、健康与安全政策、采购政策、质量政策
- 流程和程序：应该或可在裁剪后使用的工作流程和程序，如项目生命周期标准、财务控制系统、变更控制程序、问题与缺陷管理程序
- 工作模板：应该或可以再裁剪后使用的各种工作模板，如项目管理计划模板、工作分解结构模板、进度计划模板
- 工作指南：指导性的良好工作实践，如标准化流程裁剪指南、工作模板裁剪指南、工作指示编写指南、项目采购指南
- 共享知识库：供学习和借鉴的以往项目档案、经验教训总结和各种项目数据库，如配置管理知识库、财务数据库、供应商数据库、过程测量数据库
项目生命周期
概述
项目从开始到结束所经历的一些列技术工作阶段。（阶段的多少与项目工期长短没有必须联系，而取决于所需的管理和控制的严格程度）
特点
- 不同类型的项目有不同的阶段划分
- 每个阶段都可看作一个单独的项目或子项目
- 通常，一个项目结束后，才开始另一个项目
- 阶段之间也可以是迭代关系，即各阶段的技术工作的种类相似
- 一个阶段的结束并不一定意味着下个阶段的开始
类型
- 预测型生命周期：是先编制好项目计划，详细定义项目产品及所需开展的工作，再严格按计划开展工作并完成已定义好的产品
- 迭代型生命周期：通过越来越精细地重复开展同种类的技术工作来不断优化产品功能
- 增量型生命周期：经过一个又一个固定时间段来逐渐增加产品功能
- 适应型生命周期：迭代型和增量型的混合
- 混合型生命周期：预测型和适应型的混合
比较
产品生命周期
从项目开始到项目结束再到项目产品运营终止的全过程，项目生命周期只是产品生命周期中的一个产品阶段
项目生命周期关注的是每个阶段要做什么技术工作，而项目管理过程组关注的是每个过程组要做什么管理工作
项目经理
受项目执行组织委派，领导团队去实现项目目标的个人（负责在规定的范围、进度、成本和质量要求之下完成项目任务）
责任
组织
- 在组织中宣传项目的重要性
- 协助项目集经理实现项目集目标
- 协助项目组合经理实现项目组合对组织战略目标的贡献
- 与其他项目经理开展有效互动
- 通过与高级管理层和运营经理的合作来促进项目为组织创造价值
- 促进PMO的发展和组织级项目管理水平的提高
项目管理职业
- 严格遵守职业道德和专业行为规范
- 不断学习和持续改进
- 在项目管理社群中分享知识和经验
- 促进项目管理职业和学科的发展
相关行业和学科
- 学习必要的专业知识
- 了解和利用他们的发展趋势
- 了解对项目管理职业和学科的可能影响
- 分析项目管理职业和学科能够对他们产生的影响
- 向相关人员宣传项目管理方法的价值
胜任力
为了胜任某个特定岗位而必须具备的知识、技能和态度，以及相关的行为
具备能力
- 知道项目管理是什么（知识）
- 把项目管理知识应用于实践的技能
- 以积极的态度带人处事
- 采取合理行为确保项目成功
胜任力开发模型
- 不知自己无能：完全不知道自己的无能，不知道需要学习
- 知道自己无能：已经知道自己的无能，从而主动学习
- 知道自己有能：通过学习，获得了所需知识、技能和态度，从而能够胜任岗位工作
- 不知道自己有能：应用相关知识、技能和态度，已成为一种习惯和潜意识
- 故意保持自己有能：通过不断学习新知识、新技能和新态度，来持续改进
人才三角
- 项目管理技术：掌握和应用项目管理知识和技术，如编制进度计划的知识和技能
- 领导力：具备强大的领导力，能够指导和激励团队成员去达成目标，如应用人际关系技能
- 战略和商务管理：掌握和应用一定的战略和商务管理知识，去取得高级管理人员和职能部门人员的支持，如了解组织的战略目标和运管目标
权力
（Power）影响他人、使他人按自己的意愿去行动或不行动的能力
归类
1.人身权力
- 参照权力：别人信任你、欣赏你，以你为榜样
- 专家权力：拥有相关知识和经验
- 魅力权力：拥有个人魅力，能够吸引别人，可归并到参考权力
2.职位权力
- 正式权力：处于某职位的人有权作出相关决定
- 奖励权力：处于某职位的人有权奖励下属
- 处罚权力：处于某职位的人有权处罚下属
- 加压权力：处于某职位的人有权限制下属的活动自由
3.人际互动权力
- 关系权力：所处的人际圈，能直接联系权威人士
- 迎合权力：相互奉承或寻找共同背景
- 愧疚权力：使用特殊言行促使UI方产生某种愧疚感
- 说服权力：证明说服别人做或不做某事
- 回避权力：通过拒绝参与某事件，促使别人改变行动
4.复合权力
- 信息权力：通过获取、掌握和分发信息来影响他人
- 情景权力：再特别紧急的情况下，县站出来的人容易影响他人
项目经理应注重自己的人身权力（参照、专家和魅力）
领导与管理
整合管理
项目复杂性
- 系统行为：项目是一个开放且动态的系统，组件之间以及组件与整体系统间关系不断变化
- 人类行为：个人或小组的行为不断变化
- 事物的模糊性：对事物缺乏认知，未来充满不确定性
两个角度
- 项目外部角度：使项目符合所在组织的需要
- 项目内部角度：使项目团队中的每个人都朝着同一个方向努力
三个层面
- 过程层面：必须把项目管理的各个过程整合起来开展
- 认知层面：必须提高自己在每个知识领域的知识水平
- 背景层面：必须动态了解与项目有关的大背景
四大技能
- 掌握项目管理主要技术，能够亲自做事情
- 具备强大的领导力，能够激励和领导别人做事
- 掌握一些商务管理知识，能够取得职能经理的支持，使项目更好的服务于组织经营
- 掌握一些战略管理知识，能够有效地与高层管理人员对话，使项目更好地服务于组织的战略目标
五大关系
- 项目内部的关系：平衡项目中的相互竞争的要素，引导项目内部相关方就项目事宜达成一致，或保留意见的前提下全力支持项目决定
- 项目与所在组织的关系：与其他项目、职能部门、PMO等关系
- 项目所在行业的关系:了解所在行业的发展现状和趋势
- 项目与项目管理职业的关系：必须活跃于项目管理职业，既要从中吸取知识，服务于项目，又要服务于项目管理职业
- 项目与其他职业的关系：向其他职业工作者宣传项目管理
资源
总图概览
本次导图较大，故补贴图，请下载源文件 PDF：https://pan.baidu.com/s/1YdH5eahgGm1xeLhjDTJIMw
网盘资料
链接：https://pan.baidu.com/s/1g0vzyxzbMvjiEprBpaW0KQ 密码：2w4c
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